坚持走创新发展道路努力实现又好又快发展

马明哲

（中国平安保险（集团）股份有限公司，广东 深圳 518029）

    ［摘要］2006年中国平安以国务院23号文件的出台为契机，加快各项业务发展，持续推进公司治理创新，稳步推进金融综合经营创新，加速推进后援集中创新，积极推进产品、渠道与服务创新，着力强化内控体系创新，大力推动管理平台创新，在业务发展和经营管理方面取得了新成绩。2007年中国平安将承前启后，进一步加快发展步伐，不断夯实基础平台，积极防范和化解风险，继续深入推进金融综合经营，努力实现又好又快发展。
    ［关键词］公司治理创新；综合经营创新；内控体系创新
    ［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2007）02-0010-03
    Abstract： In 2006, Ping An took advantage of the issuance of “State Council Opinions” to  continue to promote corporate governance innovation and innovate financial comprehensive operation. We accelerated innovation of the backoffice support center, proactively innovated products, distribution channels and services, specifically enhanced internal control system innovation and management platform innovation. Due to our efforts, we made eyecatching results in all these aspects. In 2007, we will continue to carry on all these activities to achieve a higherlevel target. We will further improve our corporate governance and strengthen our core businesses to strive for a faster and better development.
    Key words：corporate governance innovation; comprehensive operation innovation; internal control system innovation

十六大以来，保险业全面落实科学发展观，坚持以加快发展为第一要务，以风险防范为主线，在改革、发展、创新等各方面取得了一系列显著成绩，在支持经济社会发展方面发挥了日益突出的重要作用。特别是2006年，以《国务院关于保险业改革发展的若干意见》（国发［2006］23号）的出台为标志和契机，保险业在完善监管法规、规范市场秩序、扩大服务领域、拓宽投资渠道、优化发展环境等各个方面进行了一系列创新，在多个重大领域取得了一系列突破，在更高的平台上实现了速度、质量和效益的协调发展。在这种大好形势下，中国平安集团在业务发展和经营管理方面也取得了一些进步。
一、以科学发展观为统领，改革创新，加快发展
面对新的形势和要求，2006年，中国平安以科学发展观为统领，以加快发展为中心任务，以改革创新为根本动力，以强化治理为基本保障，以构建平台为主要内容，集团圆满达成和超过了年初制定的各项目标，实现业务、利润双增长，各项工作取得新进展，为“十一五”时期的发展奠定了良好基础。
（一）持续推进公司治理创新
完善的公司治理结构是促进我国保险业健康发展的重要体制保障。经过多年的探索和实践，中国平安建立了“集团控股，分业经营，分业监管，整体上市”的治理模式。在此基础上，中国平安对集团管控模式进行了进一步完善。明确集团“有所为，有所不为”，主要发挥“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。集团作为“战略方向盘”，负责制定统一的战略远景、目标，通过具体的实施计划和三年的定期滚动计划，结合集团统一的问责制度，将战略和计划目标，落实到每个业务单位。作为“经营红绿灯”，负责制定清晰、透明的政策、制度、标准、铁律，通过有效的月度经营管理会议机制和执行官问责制，推动和监控业务运营，确保各公司的运营符合战略目标；同时，通过月度工作的检讨，也可以及时地发现经营问题，纠正偏差。作为“业务加油站”，负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务，实现“降低成本，提升效率，统一标准，支持销售”。这一做法进一步明晰了集团与子公司的关系与职能，进一步完善了公司的治理，有力地促进了集团整体协同效应的发挥。
（二）稳步推进金融综合经营创新
金融综合经营是全球金融业发展的基本趋势。近年来，在经济全球化快速发展、个人财富快速增加、市场竞争日趋激烈的背景下，金融综合经营已经成为不可阻挡的潮流，同时也为我国保险业加快做大做强提供了重要途径。国务院23号文件明确提出，“支持保险资金参股商业银行”，“稳步推进保险公司综合经营试点”，为保险业营造了极为有利的
［作者简介］马明哲，现任中国平安保险（集团）股份有限公司董事长兼CEO。
发展契机。当前，我国的金融综合经营尚处于探索阶段，中国平安作为保险业的代表率先启动综合金融创新，对于提升保险行业的竞争力和地位、推动国家金融改革以及维护国家金融安全都有着十分重大的意义。在保监会支持和指导下，2006年，中国平安成功收购深圳市商业银行，不仅优化了中国平安的综合金融服务体系，而且拓宽了集团资本金运用渠道和保险产品销售渠道，为下一步深入探索具有中国特色的金融综合经营模式提供了良好的平台。
（三）探索金融后台管理模式，加速推进后援集中创新
集中、高效的后台服务和支持，是保险业提升整体服务水平和综合金融发挥协同效应的关键。后台管理的优劣，已成为国际金融业竞争的核心要素。作为一家综合性的金融保险集团，中国平安对适合中国市场的金融后台集中模式进行了五年的探索，取得阶段性成果。中国平安全国后援中心于2006年6月部分投入使用，截至目前已有3 000多名员工进驻作业。中心依照国际领先标准规划和配置，具备提升服务、降低成本、支持销售、控制风险等多方面重要功能，是对金融企业业务流程的重大变革，对于提升集团核心竞争力具有重大意义。目前，中心已经集中了平安人寿100%的核保、核赔、财务功能和平安产险60%以上的理赔与车险核保功能，服务时效提升和成本下降的效果已经开始逐步显现。按目前的进度和实践，在未来三年有望完成整个后援平台的建设工作。
（四）以客户为中心，积极推进产品、渠道与服务创新 
产品、渠道和服务是保险经营的三个基本环节，同时也是保险创新的根本和关键。近年来，结合全球金融业发展趋势和中国保险市场发展特点，中国平安加快推进以客户为中心的组织结构转型，确立了“一个客户，多个产品”的战略，“传统渠道和新渠道并举”的渠道策略，以及“低成本、多管道、差异化”的服务策略。2006年，这些策略的落实均有新进展。在渠道方面，大力推动交叉销售，积极发展电话、网络、直邮等新渠道，全年产险、寿险、养老险、健康险交叉销售收入超过40亿元，新渠道销售收入超过3亿元。产品方面，平安人寿、平安产险等各公司先后推出了一系列新产品，如平安人寿推出了外汇保险产品，不仅满足了客户的保险需求，而且提供了具有QDII功能的理财渠道；平安产险推出境外旅行保险，得到欧美多个国家驻华使领馆的认可。服务方面，依托中国平安全国后援中心强大基础平台，建立了统一的客户接触平台和服务知识库，不断优化服务管道、提升服务效率、丰富增值服务内容，客户满意度明显提高。
（五）严格防范各类风险，着力强化内控体系创新
根据吴定富主席在2006年全国保险工作会议上关于“把防范风险作为保险业的生命线，不断提高内控建设水平，完善风险防范机制”的要求，中国平安在集团组织架构改革过程中专门设立了风险管理中心，在集团七大中心中除信息中心以外人数最多，而且专业背景最强，并以此为契机进一步强化了机制、优化了流程。与此同时，针对保险资金规模日益扩大、运用渠道不断拓宽的新形势，特别加强了投资风险控制体系建设，目前已基本建立了由四个部分构成的完整的投资风险管理平台。
1．投资经营运作。由集团首席投资执行官及其领导下的平安资产管理公司、平安信托组成，负责具体投资运作，通过前后台分设的架构和机制，控制市场风险、操作风险、交易风险和信用风险。
2．资产负债的匹配和流动性管理。由集团首席财务执行官领导，设立专门的资产负债匹配管理办公室，把控集团整体的资产负债匹配风险和流动性风险。
3．投资战略制定和项目的审批。由集团投资管理委员会主任负责，通过定期和不定期的投管会会议，制定整体投资策略，把控政策法律风险，审核决定重大投资项目。
4．投资风险的后台监控。由集团风险管理委员会主任负责，通过风管会的运作，实时监控投资账户资金流动，定期检讨各项风险控制政策的落实情况。
上述四个部分责任清晰、各司其职。到目前，整个平台已运行了一段时间，运作状态良好，得到了集团董事会及外籍董事的高度评价。
（六）持续强化制度化建设，大力推动管理平台创新
近年来，公司规模不断扩大、业务日益复杂，管理难度不断增大，但管理效率却在逐步提高，上下一致性和执行力明显增强。究其原因，主要在于中国平安从四年前开始，坚持不断地大力倡导执行文化，大力推进制度化建设， 管理平台得到持续夯实和提高。2006年，中国平安采取了一些新的举措，这些新举措又得到新的深化和进展。一是倡导“做事，做平台”的管理理念，无论是业务干部还是管理干部，不仅要做好具体工作，更重要的是在做事的过程中建立和完善制度、优化流程、养成习惯，做到“做事做平台，人走制度留”，确保管理的连续性。二是在人事、财务等各关键领域建立“铁律”，严格执行“绿灯行，红灯停”，并以此引导广大干部员工从“情、理、法”向“法、理、情”转变。三是充分运用现代科技，加快开发和完善各类网上管理平台，尽可能地将各种制度电脑化、流程化，将主观因素对制度执行的影响降到最低。
总结2006年的工作，中国平安在贯彻落实科学发展观方面又有了一些新的认识和体会。主要是：必须始终坚持加快发展不动摇，必须始终保持开拓创新、勇于突破的精神和活力，必须将基础平台建设作为长期持续的重要任务，必须始终牢记风险防范不放松。这些认识和体会归结到一点，就是要努力实现又好又快发展。
二、巩固改革创新基础，强化核心业务平台，努力实现又好又快发展
依托我国经济持续强劲增长的良好环境，以及国务院23号文件及相关配套政策的逐步落实，保险业正面临着前所未有的大好形势，为中国平安加快发展创造了极为有利的条件。在此背景下，中国平安结合保监会的统一部署和要求，提出2007年工作的指导思想：以科学发展观为统领，认真贯彻落实全国保险工作会议精神，继续坚持“品质优先，利润导向，遵纪守法，挑战新高”的十六字经营方针，持续推进经营管理创新，进一步加快发展步伐，不断夯实基础平台，积极防范和化解风险，努力实现又好又快发展。在此指导思想下，中国平安将重点抓好以下几项工作：
（一）深入公司治理平台建设，向国际一流标准迈进
公司治理结构的完善，仍将是中国平安工作的核心重点之一。2006年，中国平安聘请国际著名顾问公司开展公司治理专题项目，对中国平安的公司治理情况进行了全面梳理，并在此基础上形成了《中国平安公司治理手册》。2007年的工作：一是抓紧编制执行细则，并推动落实，将完善公司治理结构的工作纳入制度化、持续化的轨道；二是进一步优化对各子公司的业务考评指标体系，强化集团对各子公司业务发展的驱动力和掌控力，为加快业务发展提供科学、可靠的指引；三是进一步加快合规体系建设和专业人才培养，为实现在三至五年内建立国际水平合规体系的目标打好基础。
（二）稳固保险核心业务基础和平台，内外并重发展
中国平安作为一家以保险为核心的综合金融集团，强化保险核心业务是确保公司持续快速发展的基础和关键。2007年将着力推进四方面工作：一是实施“内涵式发展和外延式发展相结合”的策略，在继续提升中心城市业务平台的同时，加大投入发展县域保险业务，建立新的业务增长点。二是加大投入建设电话销售平台，探索适应中国市场特点的创新渠道模式；三是积极稳妥地进行平安养老金公司的业务重组和业务创新；四是加快研究和探索健康险专业化运作模式。
（三）加快后援平台建设，提供高度一致金融服务
后援中心是集团实现战略价值，履行提升服务、支持销售、降低成本、控制风险等核心功能，打造“工厂化、标准化、流程化”的运营平台的基础。中国平安将继续推进产险、寿险、养老金和健康险相关后援职能的集中，进一步优化作业与服务流程，巩固和完善集中平台，力争在成本下降、效率提升、风险控制等方面见到明显效果。加快建设个人、商业两类客户销售支持系统，尽快发挥后援中心的销售支持功能。同时，积极规划第二全国后援中心建设项目，力争在2007年内完成前期工作。
（四）加快全球化投资平台建设，提升产品竞争力
在保监会支持和指导下，经过近一年的紧张筹备，平安资产管理（香港）公司已开始正式运作，国际化的投资管理团队逐渐到位，与设在上海的平安资产管理公司组合成统一的平安资产管理业务体系。围绕构建国际领先的全球化投资平台这一长远目标，2007年的主要工作：一是在2006年取得较好投资收益的基础上，力争继续保持良好增长势头；二是提前研究、规划资产全球化、多元化配置的战略和策略；三是抓住当前经济较快增长的时机，抓紧完成高利率保单资产的匹配，彻底化解风险；四是加大力度引进国际一流的投资管理专业人才，培养本土投资团队。
（五）进一步推进金融综合经营
收购深圳商业银行后，确保平稳过渡、加快推进文化融合与管理对接是关键。为此，中国平安为深商行配置了以前花旗银行韩国区总经理理查德先生为首的强大的中外结合管理团队，制定了周密详尽的未来三年改造计划。目前，各项工作均正在平稳有序地向前推进。在保监会的正确领导和大力支持下，依托中国平安在体制、机制、管理、客户、渠道、后台等各方面的综合优势，中国平安有信心成功完成深商行的重组改造，为保险业开展金融综合经营探索道路、积累经验。
［编辑：苏北］
（上接第53页）图2两种顾客价值的价值循环
个人寿险业中的客户关系管理同样把顾客资源看作公司最重要的资产，注重培养和发展那些有价值顾客与公司建立稳定的关系，并以一种长远的眼光看待这种双赢的关系。在双方交往过程中所产生的两种价值都是保险公司所需要关心的，并且对价值的评价贯穿于客户关系的生命周期之中。通过对个人寿险的客户终生价值建模，并包含客户潜在价值体系框架进行客户管理和维系的综合分析，有助于保险公司了解顾客对公司的价值贡献程度；利用顾客满意度指数模型中的顾客期望、顾客对质量的感知、顾客对价值的感知，体现顾客满意度，了解保险公司在顾客心目中的地位，有助于从侧面认识保险公司自身给顾客带来的价值贡献程度。两种顾客价值的联合分析，对不同的顾客进行识别，为获得高价值的客户提供了依据，并可以促使保险公司在处理开展日常业务时使用恰当的营销组合策略获取顾客，区别对待手中的顾客，从价值的角度提供相应的服务、使用合理的维护策略，使保险公司在得到卓越收益回报的同时，更促成自身的不断发展、壮大，以适应日益竞争激烈的市场。
［参考文献］
［1］赵林捷，汤书昆，张道武. 基于CPV与CLV二维价值的客户识别模型研究［J］. 价值工程,2005，（1）.
［2］董大海，金玉芳. 作为竞争优势重要前因的顾客价值：一个实证研究［J］. 管理科学学报,2004，（7）.
［3］牟晋京，王晓萍. 论顾客价值理论对保险营销的创新［J］. 保险研究，2005，（4）.
［4］樊治平，郭清，王建宇. 论中资保险公司客户关系管理的应用［J］. 保险研究，2004，（2）.［编辑：傅晓棣］保险研究2007年第2期本刊特稿INSURANCE STUDIESNo.22007