保险集团总部职能定位研究

赵民杰1任晓娜2

（1.中国人寿保险（集团）公司 ，北京 100032；2.中国人民大学商学院，北京 100872）

    ［摘要］随着我国越来越多的保险公司从单体法人公司转向多法人保险集团，如何科学合理地界定保险集团总部的职能就成为目前我国保险集团亟需解决的重要问题。根据我国保险集团发展现状，集团总部应侧重于战略管理、资本运营、班子管理、财务管理、业绩考核、审计监督、品牌建设、文化构建、风险控制和协同管理等职能。
    ［关键词］保险集团总部；职能定位；战略管理；协同效应
    ［中图分类号］ F840.32 ［文献标识码］ A ［文章编号］1004-3306（2007）10-0055-04
    Abstract： With more and more Chinese insurance companies turning from a single legal person company to multiple legal person group companies, the issue of how to properly define the role of the group company headquarter has become a pressing issue. In view of the current situation of China′s insurance group companies, we suggest that the head office of group companies should focus on strategy management, capital operation, senior executives management, financial management, performance appraisal, auditing oversight, brand buildup, culture cultivation, risk control and coordination management, etc.
    Key words：head office of insurance group company; role positioning; strategy management; synergy effect

    随着我国保险公司的业务范围逐步从分业经营转向混业经营，其组织形式也从单体公司转向由多法人公司组成的保险集团。如何科学合理地界定集团总部的职能就成为目前我国保险集团亟需解决的重要问题。集团总部职能定位是指为了保证保险集团整体的良好发展，集团总部在集团经营管理活动中所扮演的角色、需要完成的任务、必须承担的责任以及所拥有的职权等。根据集团母子公司权力划分差别，保险集团基本管控类型可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种管控模式。本文重点分析研究战略管控模式中的保险集团总部职能定位问题①。
一、集团总部职能定位的基本问题
 （一）职能定位高度
职能定位高度是指职能定位工作在保险集团管控体系建设中的重要性。保险集团管控体系是集团总部与所属单位之间的责权利关系所进行的制度安排和行为控制。那么，科学界定集团总部的职能定位既是完善保险集团管控体系的需要，又是提高集团总部管控能力的需要，也是提高集团核心竞争力的需要。
（二）职能定位宽度
职能定位宽度是指集团总部在集团经营管理活动中具体应该承担哪些责任，负责哪些具体工作。应该综合考虑集团总部能力、集团总体管控模式、国家法律法规要求等要素，既不能太宽泛，否则重点不突出；也不能太窄，否则可能漏掉重要职能。职能定位的宽度问题是职能定位中的核心问题。
（三）职能定位深度
职能定位深度是指在集团总部所明确的具体职能中，集团总部与所属单位之间的具体分工和权责边界。也就是说，集团总部的每一项管控职能需要把握到什么程度，其权力和责任边界如何界定等。
二、集团总部职能定位研究文献综述
（一）关于集团总部作用的研究
Chandler（1962）提出了战略与结构互动的分析框架，并认为在企业组织的管理结构由“单一单位的企业”发展成“多分部型企业”后，其总部始终在发挥着重要的作用。今村英明（2000）认为，通用电气、百事可乐、惠普公司等企业集团正是因为其实力雄厚的集团总部发挥了重要的经营基础作用才使其成为成功的企业集团。
Sea Jin Chang 和Jaebum Hong（2002）对美国、韩国大型企业集团总部的作用进行了对比研究，认为美国由于具有发达的资本市场以及人才市场，它们不仅可以为企业集团提供充足的资金，而且可以提供大量训练有素的经理人员，这就使企业集团总部在资金筹集和高管人员的培训方面的作用弱化了。也就是说，各成员企业可以依靠外部市场去获得必要的资金资源和人力资源，而不必要依托集团总部。但集团总部在发展中国家却扮演着重要的角色，主要因为它可以克服这些国家中所存在的资本市场、人才市场等在发达国家非
［作者简介］赵民杰，博士后，现供职于中国人寿保险（集团）公司战略规划部；任晓娜，中国人民大学商学院硕士研究生。
常充分的要素市场。他们对韩国企业集团（财阀）研究后发现，通过集团总部的协调和控制所产生的集团效应在韩国企业集团中非常显著，它是影响韩国企业集团绩效的最重要的因素，接下来依次是产业赢利能力和成员企业绩效的影响。这说明了在发展中国家企业集团及其总部的重要性，因为它可以帮助成员企业克服市场的不完善和不健全所带来的负面影响，通过协调和控制集团内部的资金、人才资源以及无形资源来产生巨大的规模和范围经济。同时，集团总部对于人力资源的统一管理也可以促进成员企业共享人才资源。
（二）关于集团总部职能定位的研究
Michael Goold和Andrew Campbell（1994）认为，多业务公司中的“总部”不属于业务机构的范畴；并认为，“财富的创造只发生在业务单位层面，总部的价值创造必须通过其下属的业务单位才能得以实现”；还认为，总部主要是通过业务影响、联结影响、职能与服务影响和公司发展活动，促进业务单位绩效的提升和竞争优势的获取来最终创造价值的。业务影响是指总部对每一个业务单元的战略和绩效的影响；联接影响是指总部通过加强各业务单元之间的联接创造价值；总部为各业务单元提供职能上的领导和具有成本有效性的服务；公司发展活动是指总部通过改变业务单元组合构成的方式创造价值。他强调，成功的总部聚焦于机遇的捕捉，它们往往具有非凡的洞察力，并且知道如何为公司创造价值；总部的优势不仅在于具备洞察力，而且还在于执行洞察力，这样的总部特征是一种“无形资产”，需要长期的培养和提炼。该研究成果实际上表明总部要创造价值可以通过战略管理、协同管理、中央服务等职能实现。
Bartlett和Ghosal（1995）认为，集团总部的作用主要有四个方面：一是制定战略，主要是制定和执行公司战略；二是资源监护人，主要是担任公司资源的保护者；三是一般职能，如提交法定的报表等；四是设置公司的行政关系，如控制各种各样的业务单位，维持业务单位之间的一致性。
Grant（1998）认为，多元化企业中集团总部的作用体现在总部增加他所管理的业务价值的方式上。这些方式可以分成三类：一是管理公司投资组合，包括投资多元化、资产剥离和资源配置；二是对公司业务组合中的各个业务分别进行指导和控制，包括部门战略制定和财务激励与控制的实施；三是通过分享、转移资源和能力，管理相关业务。
Young（2000）等人提出总部的三个作用：一是总部的基本作用，包括筹资、建立组织体制、对经营单位的基本控制及对公司的投资者负责；二是影响者和政策制定者，包括战略的制定、为经营单位设立绩效目标、提供指导并监控他们的行为，为各经营单位提供专业建议；三是服务提供者，比如为经营单位提供信息系统、采购系统和培训系统等。蓝海林（2000）认为，从事多样化业务的集团总部的职能活动主要包括四个方面：法人职能活动、指导和监督活动、经营性职能和综合或后勤服务。今村英明（2000）提出了“行动的集团总部”概念，并认为集团总部的功能要集中于企划、人事和财务等基本功能。
姚小涛、席酉民（2002）认为，集团总部主要有三项功能：一是培养集团的战略发展和投资组合能力。总部作为企业集团的战略中枢，它需要为集团制定整体的发展战略，这要求集团总部具有敏锐的市场洞察力，善于发现市场机会并能较好地把握机会；二是帮助成员企业实现经营业绩的提升。总部在制定整体战略的同时，还应监督和控制成员企业战略的实施过程，制定具有激励性而又切实可行的目标，一方面保持成员企业的独立性，另一方面对其经营绩效进行严格控制；三是充分挖掘与利用集团资源。在企业集团内部存在着成员企业不具备的资金、人才、研发等各方面的优势资源，总部可以通过优化配置集团资源，来进一步发挥资源的潜在效应，并提高资源的利用效率。
秦晓（2003）认为，集团总部是一个相对独立的层次，它一般不直接参与下属单位的生产、经营活动，其主要的职能是：战略研究和实施；交易协调和资源配置。Jakobsen和Onsager（2003）认为，集团总部的作用应该包括战略作用、协调作用和控制作用三个方面。其中，战略作用包括制定公司战略、定义业务组合、制定组织结构和组织文化；协调作用包括利用业务单位之间的协同效用、为业务单位提供专家的指导；而控制则主要指对业务单位的控制、设定绩效目标、监控业务单位的成果、保持企业的形象、追求经济租金。凌晓东（2003）认为，企业集团多元化经营的好处在于可以带来协同效应，因此集团总部的基本职能就是发掘和实现这种协同效应。并认为，企业集团的价值创造可以分成两个层次：一是投资项目或业务本身带来的价值；二是这些投资项目或业务之间的协同效应带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造只能发生在集团层面，这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来它们独立经营时不存在的价值。他还认为，只有当集团总部创造的价值大于它所增加的管理成本，总部才是有价值的，这是设计集团总部功能的一个基本准则。他还认为，集团总部的主要职能是战略设计、资源配置（包括确定组织架构和内部交易两个方面）、资本经营、业绩管理、外部公关五个方面。
胡祖耀和陈樵生（2004）认为，作为集团总部的功能主要有四项：一是发展战略决策和管理功能。总部作为企业集团的核心，负责组织制定、调整和实施集团的发展战略与中长期规划；二是对外投资和产权管理功能。总部作为集团的投资责任中心和资本运营中心，通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值和利润最大化；三是资金筹集、分配及运作功能。总部组织融通集团内外部资金，通过财务公司或结算中心等部门运筹内部资金和向国内外金融市场融资，按
①集团总部是指整个保险集团的最高决策中心和管理中心，是集团“司令部”。在企业实践中，集团总部通常表现为集团公司、控股公司、母公司等形式。经营需要合理分配满足子公司（事业部、分公司）对资金的需求，通过预算管理调控集团的现金流量，形成风险预警机制；四是组织管理功能。总部作为集团的组织指挥中心，承担集团计划、协调、监控等管理功能，在人事参与方面可以股东身份委派或推荐子公司及参股公司的经营管理者。
郭朝阳（2005）认为，无论哪种类型的公司总部，不论在什么样的条件下，公司总部都必须承担战略制定和公共服务两大基本职能。前者包括了对公司业务组合的确定、资源的分配方式以及对下属企业的控制等内容，而后者则囊括了对下属企业经营人员的激励、不同业务单位之间关系的协调、法律和人事等方面的服务等。
三、完善我国保险集团总部职能定位的对策
（一）保险集团总部职能定位的基本原则
在集团总部职能定位工作中，保险集团要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。
1．要坚持合规原则。国家法律法规是保险集团职能定位的基础。要遵守并研究国家有关法律法规，在国家法律法规允许的范围内探索保险集团总部职能定位的范围和内容。
2．要坚持合标原则。国内外优秀标竿保险集团总部职能定位的实践经验是我国保险集团学习和借鉴的宝贵财富。要树立向国内外标杆保险集团学习的态度，认真研究国内外标竿保险集团总部职能定位的实践经验和措施，积极与国际标竿保险集团职能定位接轨，确定合适的保险集团职能定位体系。
3．要坚持合情原则。我国保险集团发展的实际情况是集团总部职能定位的根本依据。保险集团要认真研究目前集团总部职能定位的现状，查找存在的主要问题，通过系统各单位共同努力、积极探索解决措施，建设符合集团实际需要的集团总部职能定位体系。
（二）进一步完善我国保险集团总部职能定位的建议
针对我国保险集团总部职能定位体系建设中存在的主要问题，借鉴国内外保险集团职能定位的实践探索，并依据国家有关政策规定和实地调研，我国保险集团总部职能定位应侧重于两个中心，即“投资决策中心和集团管理中心”。“投资决策中心”是指集团总部统筹负责整个集团的投资活动；“集团管理中心”是指集团总部主要承担集团政策制定、子公司管理（包括规划、决策、协调监督等）和指导服务等职责。具体地讲，保险集团总部的主要职能应该是“战略管理、资本运营、班子管理、财务管理、业绩考核、审计监督、文化建设、品牌建设、风险控制和协同管理”等职能。
1．负责战略管理。战略管理包括战略分析和研究、战略方案的制定和选择、战略方案的实施和控制以及调整等。通过战略管理，集团总部一方面为各子公司规定了业务范围和发展目标以及实现目标的基本方法等，从而使各子公司的战略活动能够服从和服务于集团的整体发展和整体利益；另一方面，集团总部能够寻找并抓住新的业务机会，尤其是行业机会，实现集团的跨越式发展，这类工作往往不是集团各业务单位独立的事情，因为他们的主要任务是在规定的现有业务领域把业务做好，而不是去发现新的跨行业业务机会。例如，日本东芝公司的集团总部将焦点对准了作为单一的业务部门难于开拓的或者可能错过的新业务机会。如果集团总部不承担整个集团的战略管理任务，那么就根本谈不上整个集团的协调发展和新业务机会的获得，也不可能对子公司进行有效的管控。因此，所有保险集团总部的职能定位中，战略管理是集团总部的首要任务。具体做法是：集团总部负责对整个集团的发展进行统一谋划、总体布局，组织制定集团的使命、愿景、总体发展战略规划和中长期发展规划。各子公司按照集团的总体战略部署，结合自身实际，研究制定本公司的战略规划和年度经营计划，并报集团总部审核，确保子公司战略与集团总体战略协调一致。集团总部跟踪监控子公司发展战略的执行实施情况，并提出质询意见。
2．负责资本运营。保险集团的资本运营工作可以分为两个层面：第一层面是集团整体的资本运营工作；第二层面是各子公司的资本运营工作。因为我国多数保险集团的层次属于双层结构（母子公司结构）和资本运营活动在保险业中具有特殊重要性，所以集团总部应该统筹负责整个集团的所有资本运营工作。国内学者项兵和曾鸣也认为，在集团管控中，子公司的投融资权是集团总部绝对不能下放的。具体做法是：集团总部统筹管理和组织实施整个集团的资本运作，各子公司在集团总部的指导下开展资本运作活动，子公司涉及股权变动、重大投融资事项和重大资产处置事项均需报集团总部审批。集团总部根据集团总体发展战略需要，通过兼并、收购、资产置换、出售、租赁、转让等有效的资本运作方式介入新的业务领域或退出已有的业务领域，逐步调整和完善集团产业布局，确保实现资本的保值增值和利润最大化。
3．负责班子管理。班子管理是指集团总部负责总部和下属子公司的领导班子成员的选聘、考评、培训和薪酬管理等工作。集团总部的战略方案确定以后，各子公司领导班子能否贯彻执行该战略方案就是集团战略能否顺利实施的决定因素。因此，如果集团总部不能够有效地控制子公司的领导班子成员，那么就很难真正落实集团总部战略的有效实施，甚至会导致失控现象。国内学者项兵和曾鸣认为，在集团管控中，子公司的重要人事权力是肯定不能下放的。因此，子公司领导班子管理是集团总部必须要抓的重要工作。具体做法是：集团总部负责各子公司领导班子成员的选聘、配置、考评和培训等工作。各子公司领导根据集团总部的要求负责管理本单位职能部门负责人和所属单位班子成员。
4．负责财务管理。集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制，它主要包括财务组织设计、预算控制、资金控制、利润控制、投资控制、费用控制、财务信息控制等内容。财务控制的目标有二：一是集团总部能够控制各子公司的财务活动，使其不至于失控；二是集团总部采取措施使各业务单位实现财务协同效应，从而创造新的价值。在具体操作中，集团财务控制应该有所侧重，如华润集团重点抓了全面预算管理工作。
5．负责业绩考核。业绩管理是指集团总部对各子公司的经营业绩进行考核和评价。集团总部要对子公司进行有效管控，就需要知道子公司的具体经营情况和经营业绩，从而分析子公司已经取得的成绩以及还存在的问题，并为下一年度经营计划的制定、子公司领导班子成员的奖惩等提供决策依据。国内外保险集团管控实践都把子公司业绩管理视为集团总部重要工作。具体做法是：集团总部制定对子公司的业绩考核目标，签署业绩考核合同，建立、完善与公司经营业绩挂钩的绩效考核体系和激励约束机制；督促子公司改善经营业绩，将业绩考评结果与高管薪酬、利润分配、提奖比例等分配办法挂钩，并作为管理层任免、考核和奖惩的参考依据，引导和监督子公司的经营行为，贯彻和落实集团整体发展战略。
6．负责审计监督。内部审计是指集团总部采取一定的程序和方法对本单位和子公司的活动的合法性、合理性、效益性进行的审核和评价，并提出改进建议的一种监督活动，它是集团总部对子公司进行监督和控制的最后一道防线。在保险集团中，集团总部作为财产的所有者需要了解各子公司是否切实履行了受托经济责任，就必须拥有直接隶属于自己，并对各子公司的财务活动进行监控的专门审计监控机构和专职监控人员。集团总部通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正子公司经营管理活动中所存在的问题，提高保险集团监督能力和水平。因此，集团总部对子公司进行审计是集团管控必须要做的一项工作。
7．负责文化建设。企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，保险集团应该重视企业文化的建设，但是否应该建立统一的集团企业文化，需要综合考虑多个要素。如果整个集团的经营领域比较窄，各业务领域关联性比较强，并且集团总部领导比较认同建立整个集团统一的企业文化，那么集团总部就应该对下属子公司的企业文化建设工作进行统一领导和控制。根据目前我国保险集团的主要特点，集团总部应承担集团企业文化建设的责任。具体做法是：集团总部负责组织建立集团企业文化体系，形成集团各单位共同的核心价值观、信念和行为规范，增强向心力和引导力。各子公司要按照集团总部有关要求和部署，做好本单位企业文化建设方案的推动实施工作。
8．负责品牌建设。品牌营销是市场营销活动中的高级营销方式，它往往能够产生“核裂变”式的营销力量和效果。保险集团总部是否负责品牌建设工作的思路类似于集团企业文化职能定位。根据目前我国保险集团的实际情况，集团总部承担集团品牌建设的责任，尤其是公司品牌建设的责任。具体做法是：集团总部统一负责整个集团公司品牌的建设规划、实施和监督工作。各子公司根据集团总部的要求做好公司品牌的宣传推广和日常维护工作并接受集团总部的监督和考核。各子公司在集团总部的领导下，负责产品品牌管理和建设工作。
9．负责风险控制。风险控制在保险金融业中的重要性远远大于其他行业，这是保险金融业的行业性质所决定的。为了加强各子公司的风险控制管理和有效防范子公司之间的风险传递，集团总部通常需要对子公司的风险控制工作进行统一领导和控制，并发挥集团总部在风险控制工作中的协同效应。具体做法是：集团总部组织制定集团风险管理与内部控制整体框架，建立集团内部控制管理评价及考核体系，加强对全系统内控建设和风险管理的直接管理监督和控制。各子公司定期向集团总部报送风险管理报告，集团总部提出质询意见并跟踪有关整改情况。
10．负责协同管理。集团总部存在的价值之一是发挥协同效应，而通过行政手段而非纯市场的方式对集团内部的各种资源进行组织协调，有利于发挥集团的整体协同作用。在集团经营管理活动中，集团内部各子公司之间的很多事情完全依靠他们自己根本无法解决或者成本太高，这就需要集团总部出面干预，从集团整体利益最大化目的解决这些问题。因此，协同管理是集团总部的重要工作之一。具体做法是：集团总部负责组织制定集团综合经营业务发展的整体框架，组织协调子公司之间综合产品开发和交叉销售工作以及集团内部关联交易的妥善处理，建立相应的评价和考核体系，确保综合经营的顺利推进及其优势的有效发挥。
综上所述，保险集团总部职能定位工作是一项系统性、权威性都比较强的工作，集团总部需要综合考虑集团管控总体模式、业务范围、总部能力、信息技术、战略发展需要、国家政策、标竿企业经验等因素，最终科学合理确定集团总部的基本职能。
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